Useampi yritys on ottanut käyttöön toimintamalleja, joista he käyttävät nimitystä johtaminen palveluna (LaaS, leadership as a service). Ajatuksena on osallistaa työntekijöitä vuorovaikutukseen minkälaisia työhyvinvointiin liittyviä palveluita he tarvitsevat. Sen sijaan, että kaikki odotukset kehityskeskustelusta elämänhallintaan kasattaisiin yhden esimiehen harteille, jaetaan vastuu organisaation sisällä tai jopa sen rajojen yli.
Esimerkkejä tarjotuista palveluista ovat esimerkiksi ajanhallinan, osaamisen kehittämisen, oman jaksamisen, stressinhallinan lisäksi perinteisen työelämän ulkopuolelle ulottuvia kokonaisuuksia, kuten taaperoiden unikouluja, perheeseen liittyvää neuvontaa, fyysisen hyvinvoinnin parantamisen palveluita, sekä linkedin-ansioluettelon muotoilua.
Tämä ajatuskulku ratkaisee sen ongelman, että asiantuntijavetoisessa organisaatiossa ei sälytetä kohtuuttomia odotuksia toiminnasta vastaaville henkilöille, mutta samalla työntekijät saavat halutessaan vastauksen noihin odotuksiin. Tietyn asian parhaiten osaava ja toimintaa pyörittävä kun ei välttämättä ole paras henkilö neuvomaan, miten tiimijäsenen taapero saadaan nukkumaan. Silti itse ongelma, työntekijän liian vähäinen uni, on joka tapauksessa ratkaistava.
En silti kutsuisi näitä palveluita johtamiseksi. Palvelut sisältävät joitain samoja elementtejä, joita hyvä johtaja myös hallitsee, mutta kutsuisin tätä kokonaisuutta työhyvinvoinnin palveluiksi.
Oman kokemukseni mukaan työhyvinvoinnin palveluiden eriyttäminen esimiestyöstä sopii erityisesti organisaatioihin, joissa yksittäisillä projekteilla on vähän yhteistä - eli toiminta jakaantuu melko autonomisiin yksiköihin. Jos yrityksen toiminta on sinfoniaorkesterin tyyppistä, vaatii tekeminen samanaikaiset selvät toimintaohjeet ja hierarkian kapellimestarista konserttimestarin kautta soitinlajeihin. Jos sen sijaan soitellaan muutaman hengen soittobändeillä, ei vastaavalle koordinaatiolle ole tarvetta.
Jos työhyvinvoinnin palvelut yhdistää huonolla tavalla rakennetta ja koordinaatiota vaativaan organisaatioon, voi sitä kasassa pitäviltä henkilöiltä kadota edellytyksiä eli tietoa vastuualueensa hallintaan. Näin voi käydä jos esimiehen sijaan ongelmia puidaan rinnakkaisissa rakenteissa esimiehen tietämättä.
Jos armeijassa menet joukkueenjohtajan ohi tilittämään murheesi suoraan komppanianpäällikölle, voidaan toimintaa kutsua komentoketjun ohittamiseksi. Vertaus tämän päivän työyhteisöihin on etäinen, mutta melko harva organisaatio toimii ilman keskeisien henkilöiden panosta. Näillä tämän päivän työyhteisöissä toiminnasta vastaavilla täytyy olla tarvittava tieto vastuualueensa hoitamiseen. Henkilöiden asema kannattaa tunnustaa, eikä väittää mielipiteiden olevan samanarvoisia kokemuksesta riippumatta.
Näen todennäköisenä, että modernit terveystoimijat alkavat tarjoamaan yhä laajemmin näitä työhyvinvoinnin palveluita. Tällainen ulkoistus saattaa selkeyttää organisaation vastuualueita verrattuna omana toimintana rakennettuihin työhyvinvoinnin palveluihin.
Terveessä työyhteisössä vastuu yksilön työhyvinvoinnista on moniulotteinen kysymys. Vastuuta on henkilöllä itsellään kiinnostavien hommien parissa, hänen esimiehellään mielekkään työympäristön ylläpitäjänä ja yrityksellä monipuolisen viitekehyksen tarjoajana. Kaikkia vastuita ei ole miellekästä valuttaa minkään yhden tahon varaan.
Esimerkkejä tarjotuista palveluista ovat esimerkiksi ajanhallinan, osaamisen kehittämisen, oman jaksamisen, stressinhallinan lisäksi perinteisen työelämän ulkopuolelle ulottuvia kokonaisuuksia, kuten taaperoiden unikouluja, perheeseen liittyvää neuvontaa, fyysisen hyvinvoinnin parantamisen palveluita, sekä linkedin-ansioluettelon muotoilua.
Tämä ajatuskulku ratkaisee sen ongelman, että asiantuntijavetoisessa organisaatiossa ei sälytetä kohtuuttomia odotuksia toiminnasta vastaaville henkilöille, mutta samalla työntekijät saavat halutessaan vastauksen noihin odotuksiin. Tietyn asian parhaiten osaava ja toimintaa pyörittävä kun ei välttämättä ole paras henkilö neuvomaan, miten tiimijäsenen taapero saadaan nukkumaan. Silti itse ongelma, työntekijän liian vähäinen uni, on joka tapauksessa ratkaistava.
En silti kutsuisi näitä palveluita johtamiseksi. Palvelut sisältävät joitain samoja elementtejä, joita hyvä johtaja myös hallitsee, mutta kutsuisin tätä kokonaisuutta työhyvinvoinnin palveluiksi.
Oman kokemukseni mukaan työhyvinvoinnin palveluiden eriyttäminen esimiestyöstä sopii erityisesti organisaatioihin, joissa yksittäisillä projekteilla on vähän yhteistä - eli toiminta jakaantuu melko autonomisiin yksiköihin. Jos yrityksen toiminta on sinfoniaorkesterin tyyppistä, vaatii tekeminen samanaikaiset selvät toimintaohjeet ja hierarkian kapellimestarista konserttimestarin kautta soitinlajeihin. Jos sen sijaan soitellaan muutaman hengen soittobändeillä, ei vastaavalle koordinaatiolle ole tarvetta.
Jos työhyvinvoinnin palvelut yhdistää huonolla tavalla rakennetta ja koordinaatiota vaativaan organisaatioon, voi sitä kasassa pitäviltä henkilöiltä kadota edellytyksiä eli tietoa vastuualueensa hallintaan. Näin voi käydä jos esimiehen sijaan ongelmia puidaan rinnakkaisissa rakenteissa esimiehen tietämättä.
Jos armeijassa menet joukkueenjohtajan ohi tilittämään murheesi suoraan komppanianpäällikölle, voidaan toimintaa kutsua komentoketjun ohittamiseksi. Vertaus tämän päivän työyhteisöihin on etäinen, mutta melko harva organisaatio toimii ilman keskeisien henkilöiden panosta. Näillä tämän päivän työyhteisöissä toiminnasta vastaavilla täytyy olla tarvittava tieto vastuualueensa hoitamiseen. Henkilöiden asema kannattaa tunnustaa, eikä väittää mielipiteiden olevan samanarvoisia kokemuksesta riippumatta.
Näen todennäköisenä, että modernit terveystoimijat alkavat tarjoamaan yhä laajemmin näitä työhyvinvoinnin palveluita. Tällainen ulkoistus saattaa selkeyttää organisaation vastuualueita verrattuna omana toimintana rakennettuihin työhyvinvoinnin palveluihin.
Terveessä työyhteisössä vastuu yksilön työhyvinvoinnista on moniulotteinen kysymys. Vastuuta on henkilöllä itsellään kiinnostavien hommien parissa, hänen esimiehellään mielekkään työympäristön ylläpitäjänä ja yrityksellä monipuolisen viitekehyksen tarjoajana. Kaikkia vastuita ei ole miellekästä valuttaa minkään yhden tahon varaan.
Kommentit
Lähetä kommentti